Organisation

Organisation befasst sich mit Zuordnungen von Aufgaben, Rechten und Pflichten zu Inhabern von Stellen und ist gekennzeichnet durch Regeln mit Strukturwirkung.

Sie entstand in der Betriebswirtschaftslehre aus dem Dualproblem, bei dem Differenzierung (Unterscheidung von Aufgaben; Arbeitsteilung > Auseinanderstreben) und Integration (Zusammenhalt)

vereinbart werden mussten.

Zusammenhang der Organisationsbegriffe

Der Organisationsbegriff kann verschiedenartig gebraucht werden:

Funktionell: Organisation als Funktion, also die Schaffung von Regeln und Strukturen

Instrumental: Organisation als Instrument, wie Regeln, Strukturen (Hierarchien)

Institutionell: Organisation als Institution, also als System (wie z. B. ein Unternehmen, eine Behörde, ein Verein …)

Die Organisationsaufgaben werden von einem Organisator bzw. von der Organisationsabteilung wahrgenommen.

Die Firma TeleZüri AG ist wie folgt organisiert:

AZ Media (Mutterhaus, Konzern)

-Steuer und Schaltzentrale aller Medienunternehmen der AZ-Gruppe.

Belcom (Verkaufsabteilung TeeZüri Radio24)

-Verkauft Sendeplatz (platzierung Werbespots)

TeleZüri

Redaktion, News, Magazine, Technik

Produktion von Täglichen Live-Sendungen. (talkTäglich, News)

Produktion von periodischen Magazinen. Checkup, Lifestyle, SonnTalk.

Rechnungswesen

Nach absprache mit Angie habe ich die folgenden Themen auf KMU.ADMIN.CH gefunden und gepostet.

Bilanz

Die Bilanz eines Unternehmens unterscheidet zwischen Vermögen (Aktiven) und Schulden (Passiven). Der Überschuss des Vermögens über die Schulden bezeichnet man als Reinvermögen, bzw. als Eigenkapital.

Das Vermögen kann sich dabei aus Bargeld, Guthaben auf dem Bank- oder Postkonto sowie Gütern (Fahrzeuge, Maschinen, Immobilien etc.) zusammensetzen. In der Buchhaltung nennt man dieses Vermögen die Aktiven. Die Aktivseite (Vermögens- und Investitionsseite) gibt Auskunft darüber wie das Unternehmen das verfügbare Kapital angelegt hat.

Das Fremdkapital besteht auf der andern Seite (Passiven) aus noch nicht bezahlten Rechnungen (Kreditoren) sowie Schulden bei der Bank oder Privaten. Das Fremdkapital und das Eigenkapital bilden zusammen die Passiven. Die Passivseite (Kapital- oder Finanzierungsseite) zeigt, wer dem Unternehmen Kapital zur Verfügung gestellt hat.

In der Bilanz (der Begriff stammt aus dem Italienischen: bilancia = Waage) werden die Aktiven und die Passiven einander gegenüber gestellt und so ins Gleichgewicht gebracht. Die Bilanz ist immer nur eine Momentaufnahme. Häufigster Bilanzstichtag ist der 31. Dezember.

Erfolgsrechnung

Ziel eines Unternehmens ist es, Güter und Dienstleistungen zu produzieren und möglichst mit Gewinn zu verkaufen. Durch die Herstellung und den Verkauf dieser Güter und Dienstleistungen entstehen Aufwendungen und Erträge. Diese stellt man in der Erfolgsrechnung gegenüber, um daraus den Erfolg (Gewinn oder Verlust) zu ermitteln.
Die Zahlen der Erfolgsrechnung beziehen sich immer auf einen bestimmten Zeitraum. Unbedingt erforderlich ist die Jahresrechnung. Es lohnt sich aber auch, eine Erfolgsrechnung für das halbe Jahr, für das Quartal und eventuell sogar für jeden Monat zu erstellen. Damit kann man rasch abschätzen können, ob ein Unternehmen im Budget liegt oder ob Korrekturen nötig sind.
Für die Produktion werden Arbeitskräfte und Vermögenswerte (Maschinen etc.) benötigt und allenfalls müssen Aufträge an Dritte vergeben. Das verursacht unter anderem Lohnzahlungen, Materialverbrauch, Abnützung von Anlagen und Mietzinskosten. Diesen Wertverzehr bezeichnet man in der Buchhaltung als Aufwand. Durch den Verkauf von Gütern und Dienstleistungen entsteht auf der andern Seite aber auch ein Wertzuwachs, den man als Ertrag bezeichnet.

Budgetierung

Ein realistisches Budget hilft, dass am Jahresende nicht ein Resultat herausschaut, das mit den ursprünglichen Voraussagen kaum mehr etwas zu tun hat. Im Zweifelsfall kann es sogar eher etwas zu vorsichtig ausfallen. Zumindest in der Gründungsphase sind die künftigen Kosten und Erträge oft nur schwer abschätzbar. In der anfänglichen Euphorie fliesst häufig Wunschdenken in die Finanzpläne ein:

• Besonders verführerisch ist der so genannte Top-Down-Ansatz, bei dem der eigene Marktanteil und mithin der eigene Umsatz aus dem Marktvolumen abgeleitet wird.
• Auch die konjunkturelle Entwicklung fliesst häufig nicht oder nur ungenügend ein die Planung ein. Erfahrungsgemäss kann man nicht von kontinuierlichen Wachstumsraten ausgehen.

Die verschiedenen Teile des Finanzplans, bzw. des Budgets sollten konsistent und in sich widerspruchsfrei sein. Andernfalls provozieren Sie unangenehme Fragen von ihren Kreditgebern. Zudem erschweren widersprüchliche Informationen auch die eigene Planung.
Basis des Budgets ist der mutmassliche Aufwand (Kosten) und die mutmasslichen Erträge (Einnahmen) des kommenden Jahres. Besteht der Betrieb schon länger, so ist das relativ einfach abzuschätzen, indem die Zahlen des Vorjahres und des laufenden Jahres an die im nächsten Jahr erwarteten Verhältnisse angepasst werden:

• Ist neue Kundschaft zu gewinnen?
• Wie und wo kann man diese neue Kundschaft gewinnen?
• Muss mit dem Wegbrechen bedeutender Kundeninnen und Kunden gerechnet werden?
• Wo können Kosten gespart werden?
• Wo fallen Mehrkosten an?

Fehlen solche Basisinformationen, so ist der Budgetprozess schwieriger, deswegen aber nicht weniger nötig. Zumindest die Kostenseite sollteeinigermassen zuverlässig abgeschätzt werden können.
Bei den Kosten unterscheidet man zwischen den Fixkosten (Miete samt Nebenkosten, Leasing, Versicherungsprämien etc.) und den variablen Kosten, die in direktem Zusammenhang mit der Produktion entstehen (Wareneinkauf, Transport- und Energiekosten, Zölle, etc.).
Mitarbeitende gehören je nach Kategorie zu den fixen oder variablen Kosten: Die Verwaltung (Management, Buchhaltung, Empfang etc.) verursacht Fixkosten, die Mitarbeitenden in der Produktion variable Kosten (vorausgesetzt die Kündigungsfristen sind kurz und das Personal lässt sich flexibel einsetzen).

​Das St.Galler Management-Modell kann in sechs Begriffsgruppen unterteilt werden:

Umweltssphären:
- Gesellschaft
- Natur
- Technologie
- Wirtschaft

Interaktionsthemen:
- Ressourcen
- Normen und Werte
- Anliegen und Interessen

Entwicklungsmodi:
- Erneuerung
- Optimierung

Ordnungsmomente:
- Strategie
- Strukturen
- Kultur




 


Prozesse:
- Managementprozesse
- Geschäftsprozesse
- Unterstützungsprozesse






Anspruchsgruppen:
- Kapitalgeber
- Kunden
- Mitarbeitende
- Öffentlichkeit NOG (nicht staatliche Organisationen)
- Staat
- Lieferanten
- Konkurrenz

St.Galler Management-Modell

Das Unternehmen beschrieben nach dem St.Galler Management-Modell

Mein Arbeitgeber TeleZüri AG analysiere ich mit dem St. Galler Management-Modell.

TeleZüri AG ist Bestandteil der AZ Medien in Aarau. Wir sind ein Regionalsender mit einer Durchschnittsqoute von 280'000 Zuschauer pro Tag.

Gesellschaft:

Wir produzieren täglich zwei Live-Sendungen, eine regionale Nachrichtensendung und eine Talk-Show mit tagesaktuellen Themen. "Die Crew" trifft sich jeden Tag zur Redaktionssitzung und plant die Sendung für den Abend. Oft wird die Planung aus aktuellem Anlass am Tag mehrfach geändert. Insofern wird unser Unternehmen von der Gesellschaft bzw. von aktuellen Ereignissen
täglich beeinflusst. In entgegengesetzter Richtung kann unsere Arbeit die Gesellschaft insofern beeinflussen, als dass beispielsweise Politiker/innen in unseren Sendungen ihre Meinungen kundtun.

Natur:

Durch den Austausch der gesamten Auto-Flotte zu Hybrid-Fahrzeugen hat die Geschäftsleitung ein klares Zeichen der Rücksichtsnahme auf die Natur gesetzt.

Technologie:

Auch bei uns steht die Zeit nicht still. Regelmässig kommen neue Produkte auf den Markt (non-lineare Schnittplätze, digitale Mischpulte, HD-Kameras, Übertragungs-Technik). Die technische Entwicklung ist für unser Unternehmen von grosser Bedeutung.
Ohne fortschrittliche Technik könnten wir unsere Informationen nicht in derart hochstehender Qualität übertragen.
Andererseits bringen die neuen Technologien aber auch Herausforderungen und Probleme im Arbeitsablauf.

Wirtschaft:

Da wir nicht in Besitz einer Konzession sind, erhalten wir auch keine öffentlichen Gelder. Die Haupteinnahmequelle ist der Verkauf von Sendezeit (Platzierung von Werbespots und Fremdproduktionen). Wenn es unseren Kunden finanziell schlecht geht, verlieren wir unter Umständen Werbeeinnahmen die für unser Fortbestehen wichtig sind.

Anliegen und Interessen:

Wir möchten unseren Zuschauern möglichst spannende und aktuelle Nachrichten und Themen anbieten. Für unsere Kunden möchten wir qualitativ hochstehende Werbefenster anbieten und beispielsweise unseren Talk-Gästen wollen wir eine Plattform anbieten auf der sie ihren Anliegen präsentieren können.

Ressourcen:

Anlässe, Wahlsendungen, Events (Streetparade, Sechseläuten etc.)

aber auch traurigere Themen wie Unfälle, Mord und Raub sind Bestandteile unseres Repertoires und damit Teile unserer Produktionsfaktoren. Da die Leute, über die wir berichten gleichzeitig auch zu unseren Zuschauern zählen, ist es wichtig darauf zu achten niemanden zu brüskieren.

Normen und Werte:

Wie bereits erwähnt, ist es in unserem Geschäft besonders wichtig ethische und moralische Normen und Werte stets zu berücksichtigen. In der Öffentlichkeit und insbesondere in den Medien können Unachtsamkeiten schnell zu grossen Problemen führen.

Anspruchsgruppen:

Zu den Anspruchsgruppen von TeleZüri gehören:

- Zuschauerinnen und Zuschauer

- Gäste

- Werbekunden

- Auftragskunden

- Mitarbeitende

- Hardware / Software Zulieferer

- Politiker

- Andere Regionalsender (Konkurrenz)

- Geldgeber (AZ-Medien)

Prozesse:

Managementprozesse

Unsere Firma ist in zwei Bestandteile aufgeteilt:

Redaktion und Technik. Die Redaktion wird von Herrn M.Gilli geleitet und die Technik durch Herrn P. Canale. Sie sind für die Gestaltung und Lenkung des Alltagsgeschäftes verantwortlich (operativer Führungsprozess).

Die strategischen Entwicklungsprozesse finden hauptsächlich ausser Haus bei den AZ-Medien statt.

Geschäftsprozesse

Die Kundenprozesse finden hauptsächlich in der Werbeverkaufs-Abteilung statt. Dort werden Kunden aquiriert und Aufträge eingeholt. Die erhaltenen Aufträge werden dann den entsprechenden Abteilungen zur Herstellung weitergeleitet.

Leider kann ich zur Innovation unserer Firma keine Aussage machen, da die oben erwähnten Personen dies stets unterdrücken!!!!!

Unterstützungsprozesse

Die Dispo-Abteilung übernimmt einen Teil des Personal- managements. Sie erstellen Arbeits- und Ferienpläne.

Die Beurteilung und Honorierung von Mitarbeitenden erfolgt über den direkten Vorgesetzten, welcher die entsprechenden Entscheide der Personalabteilung weiterleitet.

Ordnungsmomente: Strategie, Struktur, Kultur

Das Kundensegment hat sich in all den Jahren verändert. Durch die Online-Werbung wird der Sek/Fr.

gedrückt. Das bedeutet für die Regionalen/Privaten Sender Einbussen bei den Einnahmen.

Strategisch muss einiges verändert werden. Dazu helfen neue Strukturen, wie z.B. neue Arbeits- abläufe. Die Firmenkultur wird selten gelebt, da die Motivation und der Enthusiasmus bei uns

durch Frust und Resignation ersetzt wurden. 

Entwicklungsmodi: Erneuerung, Optimierung

Hier entsteht die Verbindung zu den Ordnungsmomenten. Beeinflusst durch die Umwelt und Anspruchsgruppen entstehen notwendige Erneuerungen.

Einfacher ist es, bestehende Ordnungsmomente optimieren zu müssen. Bei uns wäre das z.B. ein bisschen weniger in die Infrastruktur investieren und in div. Abteilungen Manpower aufstocken.

Seit ca. 4 Jahren gibt es diversen Umbauten, die nicht nachvollziehbar sind.

SWOT-Analyse

S=Stärken

 Flexibel, da wir unsere "NEWS" jeden Tag selber bestimmen können, welche Themen für unsere

 Zuschauer interessant sind.

 Schnelle Reaktionszeit weil das Personal verschiedene Arbeitsprozesse beherrscht.

 (Kamera, Schnitt, Ton, Grafik)

W=Schwächen

Schwach strukturiert, da Mitarbeiter im Rotationsverfahren täglich diverse Arbeiten in der

Produktion übernimmt. Jeder Mitarbeiter übt mehrere Funktionen aus (Multitechniker).

Fällt ein Mitarbeiter aus, Krankheit oder Unfall, muss ein weniger routinierter Multitechniker

die Aufgaben übernehmen.

O=Chancen

Da das Unternehmen keine Konzessionsgelder bezieht, unterliegt es auch keine

Vorlagen durch die Bakom (keine "aufgezwungene" Sendungen mit politischen oder religiösen Inhalt.)

T=Gefahren

Durch Konzessionierte Sender am Rande von Events gedrängt

(Konzession=Konzessionsgelder=höheres Budget, können bessere Standplätze bezahlen)

SO-Strategie

Stärken einsetzen um Chancen zu nutzen

Durch die hohe Flexibilität kann man Manpower gezielter einsetzen. Vorlagen durch den Staat entfallen,

bedeutet für das Unternehmen freies gestalten der Sendungen (Productplacement).

ST-Strategie

Stärken einsetzen, um Gefahren zu verringern

- Personal ist Top geschult und kennt die neusten Technologien.

- Kostengünstigen Produktionen.

- Kundenfreundliche und budgetfreundliche Einsätze.

- Publireportagen, Firmenportraits werden schneller produziert, da das Personal schon Vorort eine

  grössere Produktions-Tranche abwickelt (Edit-Van Einsatz oder Ü-Wagen Übertragung).

WO-Strategie

Schwächen minimieren, um Chancen zu nutzen

Das Personal gezielt besser Schulen und neue Technologien nutzen. Jeder Mitarbeiter deckt optimal ein breites Spektrum ab. Möglichkeiten für günstige Produktionen nutzen( Sponsoren).

WT-Strategie

Schwächen minimieren, um Gefahren abzuwenden

Personal aufstocken, da der Ausfall von einem Mitarbeiter in der Produktionskette eine grosse Lücke hinterlässt und die Produktion gefährdet. Mit Medienpartner zusammenarbeiten.

Wachstumsstrategie

Marktdurchdringung:

Durch die Zusammenschliessung mit mehrere Regionalsender, erreichen wir eine höhere Abdeckung.

Marktentwicklung:

Die Zahl der Zuschauer verdreifacht sich. Das ganze Mittelland kommt zum alten Sendegebiet dazu. Bekanntheitsgrad steigt. (470'000 Zuschauer)

Marktziele:

Die Zuschauerzahl maximieren durch die Einbindung von Online-Dienste.

Ertragsziele:

Höhere Kunden Akquisition, mehr Werbezeiten verkaufen da die Zuschauerzahl höher ist, kann man mehr Geld verlangen.

Zielkonflikt Anspruchsgruppen

Durch die Zusammenschliessung der 3 Regionalsender, werden Synergien genutzt. Es entsteht eine

Überkapazität an Multitechniker und es kommt zu Entlassungen. Die Geldgeber wollen eine Gewinnoptimierung.

Nischenstrategie:

Der Sender beschränkt sich auf Regionale Nachrichten. Verzichtet bewusst auf Sportübertragungen,

da die Lizenzen meisten schon im Besitz von der Konkurrenz (SFR, TeleClub) ist und die auch die grösseren Budgets haben.

Erste Schritte

In abgewandelter Form kann das Konzept auf verschiedene Bereiche des strategischen Managements übertragen werden: ob im Produkt-Absatzmarktbereich, dem Beschaffungs- oder Personalbereich, im Bereich des Auslandsgeschäfts oder im Technologiemanagement - es gibt heute eine Reihe von Portfoliomethoden. Da die Anwendung der Portfoliomethode im strategischen Management im Produkt-Absatzmarktbereich am stärksten verbreitet ist, beschränkt sich die Darstellung und Analyse in der Gruppe absatzmarktorientierter Portfoliokonzepte. Zunächst geht es um die gemeinsamen Merkmale und den grundsätzlichen Aufbau der Portfolios sowie die Einordnung des Instruments in den Kontext des strategischen Managements.

BWL und Analysen

Lernprozess und Lernziele  festlegen, Themen sortieren...

Analyse

Lernziele festlegen, Themen sortieren...bis Freitag.

Das erste Mal

Nace un Blogg...
quien no dice lo que quiere,que tonto de muere...